Marketing de relacionamento vende!

Quando se pensa em Marketing de Relacionamento, no Brasil, deve-se pensar em Miriam Bretzke. Ela é uma autoridade no segmento. Mestre e Doutora em Marketing pela EAESP – Fundação Getúlio Vargas, defendeu estudos inéditos sobre Marketing de Relacionamento e o impacto das transformações propostas nas organizações para competirem em tempo real. É também professora na Fundação Getúlio Vargas (SP), Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP) e na Universidade de Campinas (UNICAMP).

Bretzke desenvolveu uma metodologia própria para empresas orientadas para o cliente que integra os cinco pilares do marketing de relacionamento: estratégias, processos, tecnologia, gestão da mudança e comunicação. É considerada a maior especialista brasileira em CRM (Customer Relationship Management) e diversos trabalhos seus foram premiados pela Direct Marketing Association (DMA) e pela Associação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD). É autora do livro Marketing de Relacionamento e competição em tempo real com CRM.

A especialista afirma que um dos maiores problemas existentes no mercado brasileiro é “diferenciar os programas de relacionamento do marketing de relacionamento. Aqueles são apenas uma das armas que o marketing sempre dispôs, antes mesmo do marketing de relacionamento”. Perspicaz e visionária, integra a teoria à prática buscando resultados a curto prazo.

Para demonstrar que marketing de relacionamento vende e que é muito diferente de simples programas de retenção de clientes, ela nos concedeu, com exclusividade, esta entrevista.

Afinal de contas, marketing de relacionamento vende?

Sim, vende. Não podemos considerar que as ações contempladas nas estratégias de fidelização, retenção e prospecção são apenas de cortesia, com envio de cartões de natal e cumprimentos pelo aniversário. Em 2008, o ano da crise do setor hoteleiro, o Pestana Holiday Club, que vende produto Time Share (programa de propriedade de férias por tempo compartilhado), iniciou um projeto de marketing de relacionamento. O objetivo era estimular o uso dos pontos, pois a ocupação da rede estava baixa e as vendas tendiam a declinar. Com a estratégia de fidelização e uma estratégia de vendas bem conduzida, além do faturamento ter fechado com R$ 50 milhões, bem acima da média dos anos anteriores, a ocupação ficou acima dos 80%, motivado pela utilização adicional gerada pelas ações junto ao participante do Holiday Club.

Quais as principais falhas das empresas ao focarem seus esforços em programas de relacionamento? Por que muitas se frustram com essa estratégia?

Temos que diferenciar os Programas de Relacionamento com o Marketing de Relacionamento, que é a releitura da disciplina do Marketing, que passa dos 4 Ps para um marketing que direciona a sua decisão para os 4 Cs: Cliente, Conveniência, Custos e Comunicação/Relacionamento, e depois os 4 Ps. Os programas de retenção são apenas uma das armas que o marketing já dispunha antes mesmo do marketing de relacionamento. O grande problema é que estes programas agora são chamados de relacionamento, mas não foram mudados na sua essência. Vejamos: os programas de viajante/comprador frequente, isto é, de milhagem, são de 1981, bem antes do marketing de relacionamento, que surgiu como disciplina por volta de 1990/1991. Estes programas são de retenção e reconhecem os clientes que compram mais, portanto criam a fidelidade comportamental. Quando você tira o estímulo, pouco sobra de resíduo de fidelidade. Os verdadeiros programas de fidelidade/relacionamento devem antecipar necessidades e agregar valor ao relacionamento. Quantos fazem isso? Poucos! E um programa é cópia do outro, sem nenhum diferencial. Portanto, as principais falhas são:

  1. Não conseguem o orçamento necessário para serem efetivos de fato e por isso já têm sua assertividade comprometida desde o lançamento;
  2. Focar em programas de retenção, que são cópias de programas existentes, que pouco valor agrega aos seus clientes;
  3. Não integram estes programas aos demais esforços de comunicação e vendas da empresa, portanto são esforços isolados que não necessariamente promovem vendas, mas recompensam vendas feitas ou que seriam feitas com ou sem o programa;
  4. Não integram ações de cross-sell e up-sell como ações de relacionamento. Por exemplo, num programa de relacionamento pode-se estimular as vendas pontuando em dobro as realizadas durante certos períodos do mês ou de certos produtos, ou mesmo pode-se triplicar a pontuação para desovar estoques.

Nesse processo de gestão de negócios centrado no cliente, qual é o papel e o grau de envolvimento da alta direção da empresa necessários para o sucesso desse processo?

É fundamental, pois é ela quem irá patrocinar a transformação cultural de fora para dentro, colocando o cliente no centro do processo decisório. Ou seja, é preciso rever processos, introduzir novas tecnologias, promover mudanças na estratégia de atendimento e vendas, onde a integração entre os canais deverá ser plena. Outra transformação que dever ser patrocinada pela alta administração é a de que o marketing deve suportar as ações de vendas e pós-vendas para maior assertividade dos processos de prospecção e fidelização, facilitando ao vendedor a gestão das oportunidades pela captura e atribuição de leads, e pelo suporte na gestão do cliente com os programas de fidelidade e atendimento pós-venda. E isso, sem dúvida, é maior produtividade para o processo de conquista de novos clientes e no aumento da rentabilidade do cliente atual, principalmente no B2B. O CRM, a tecnologia que auxilia na gestão do relacionamento com os clientes, parte essencial deste processo, precisa do incentivo da alta direção para promover o uso pelos vendedores, sem o qual é muito difícil obter o nível de adoção adequado.

Ferramenta de CRM é fundamental? Uma simples agenda serve?

CRM é fundamental, principalmente porque a tecnologia está cada vez mais acessível, mesmo para empresas muito pequenas. Existem ferramentas até para o vendedor autônomo. Aliás, as primeiras ferramentas, chamadas de contact managment, eram para o vendedor autônomo, e foram lançadas na década de 80, muito antes do CRM. Este veio depois e incorporou alguns dos conceitos de gestão de vendas à gestão do atendimento em Call Center, como: gestão de pós-vendas e loyalty e então surgiu a gestão do relacionamento com os clientes do ponto de vista corporativo, integrando todas as atividades para criar a visão 360º do cliente, que é tão importante para conhecer, identificar e personalizar as ações de relacionamento e de vendas. Agenda é imprescindível, mas não é mais suficiente. Por isso o CRM tem a agenda e o histórico do relacionamento. Mas tem muito mais, tem a facilidade de fazer uma proposta e a gestão das oportunidades, de atrelar estas propostas na ficha do cliente e, num clique, recuperar a proposta e reenviar. Hoje por menos de 90 reais por mês é possível colocar uma licença de CRM na mão do vendedor, isso se paga numa visita bem feita.

Como ficam os departamentos de vendas, principalmente business to business (B2B), nesse cenário? Como envolvê-los, exige-se uma mudança de postura nas equipes de venda?

Os departamentos de vendas, principalmente B2B, são enormemente beneficiados, pois contam com uma estrutura de relacionamento que pode prestar um suporte tanto na prospecção de clientes como na fidelização, quer seja através de eventos, como ações de lead generation, identificando aqueles com maior propensão a conversão. Isso gera uma produtividade muito grande para a força de vendas que deixa de trabalhar às cegas.

Na gestão de clientes, com o monitoramento e serviços de inteligência, é possível sinalizar os clientes mais propensos a abandonar a marca ou aqueles mais propensos a comprar determinados produtos e dar suporte para realizar ações de envolvimento e fidelização ou desenvolvimento de programas de fidelização.

Para realizar a mudança de postura nas equipes ou engajá-las num processo transformacional, existem técnicas de gestão da mudança que utilizam o endomarketing: técnicas de comunicação persuasiva para “vender” o conceito da mudança para os vendedores, engajá-los e motivá-los para essa transformação.

Além disso, também tem o treinamento e a capacitação para desenvolver as novas habilidades que são requeridas.

É comum, ao se implantar uma estratégia customer oriented, mexer em carteiras de clientes?

Nem sempre. Deve-se analisar se é necessário redistribuí-la entre os membros da equipe de vendas e qual impacto isso irá causar. Sempre é preciso analisar os ganhos e perdas dos vendedores, encontrar um meio termo e negociar um prazo para o acerto da carteira. Nos nossos projetos, como sempre envolvemos os vendedores neste tipo de análise e decisão, eles mesmos fazem a recomendação em comitê e é surpreendente como sempre se encontra uma solução justa para todos e para a empresa. O problema é quando se tenta impor uma solução de cima para baixo. O que nós não recomendamos. Devemos lembrar que no marketing de relacionamento, cliente é um termo que se aplica ao cliente, ao colaborador e ao acionista, bem como ao fornecedor. Procuramos sempre atuar desta forma e incutir isso nos nossos clientes.

Representantes e vendedores autônomos podem desenvolver marketing de relacionamento?

Sim, podem. Na década de 80 os primeiros softwares voltados para desenvolver um trabalho estruturado de gestão de vendas e relacionamento eram chamados de contact management ou gestão do contato. Eles tinham a funcionalidade de agenda, histórico das interações, de mala direta, envio de carta, fax, gestão das propostas, gestão das oportunidades e pipeline, ou funil de vendas. Os principais softwares desta geração foram o ACT, Maximizer, SalesPro. O primeiro está disponível até hoje. Veja, era quase o que o CRM propõe para o vendedor hoje. Portanto, depende só do vendedor.

Por Júlio Clebsch

 

Fonte: http://www.vendamais.com.br/artigo/51695-marketing-de-relacionamento-vende.html

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